Управленческий гений. По стопам великих менеджеров - Филип Бротон

Каждый нанимаемый вами человек при разных уровнях компенсации должен удовлетворять разным запросам. Эти потребности можно сгруппировать следующим образом.

1. Основная компетенция. Вовремя ли человек приходит на работу? Представительный ли у него вид? Хорошо ли он организован? Честен ли он? Об этих качествах можно узнать из рекомендательных писем и по собственному первому впечатлению от общения.

2. Социальный профиль. Открыт ли человек по своей при роде или замкнут? Легко ли он заводит друзей или люди его сторонятся? Будут ли другие с удовольствием работать с ним? Чтобы лучше в этом разобраться, пригласите человека и своих коллег на ланч и посмотрите там на его поведение.

3. Любознательность. Каков круг интересов, не связанных с работой, у человека? Учится ли он новому с воодушевлением или пытается от этого увильнуть? Какие навыки, умения и интересы появились у этого человека за последние пять лет?

4. Связи. Кого он знает в своей профессии и насколько хорошо? С кем он участвовал в бизнесе до этого и готовы ли эти люди что-нибудь рассказать о претенденте?

5. Интеллект. Можно ли назвать человека башковитым? Может ли он анализировать варианты решения трудных проблем? Чтобы больше об этом узнать, дайте ему задачу, карандаш, бумагу и полчаса времени.

6. Упорство. Способен ли человек пытаться двигаться вперед в трудных условиях или он перед ними пасует? Попросите его рассказать о самых напряженных моментах в его жизни. По его ответам можно довольно легко судить о его честности.

7. Творчество. Предложил ли он хотя бы одну из собственных идей и реализовал ли ее? У по-настоящему креативных людей есть собственные идеи, которые они воплотили в жизнь, и поэтому они охотно и быстро могут описать весь процесс, связанный со своими концепциями.

О всех этих составляющих полезно всегда помнить при найме новых людей в свой бизнес. Обязательно имейте список вопросов, которые вы зададите в ходе собеседования по каждой перечисленной теме.

Наем руководителей других уровней

Бен Хоровиц, один из основателей Andreessen Horowitz, одной из самых успешных фирм по использованию венчурного капитала в Кремниевой долине, при оценивании кандидата на должность генерального директора в свою компанию задает ему три вопроса.

1. Знает ли он, что надо делать?

Хоровиц делит этот вопрос на две части. Первое, в чем должен разбираться человек, претендующий на должность генерального директора, – стратегия или, что в данном случае будет точнее, история компании. Как полагает Хоровиц, история позволяет задать несколько вопросов в более жесткой формулировке. Почему я присоединяюсь к этой компании? Почему работа здесь доставляет мне удовольствие? Почему я должен покупать вашу продукцию? Почему мне следует инвестировать в вашу компанию? Почему мир стал лучше в результате деятельности этой компании?

Великолепным примером истории, рассказанной высшим руководителем компании, можно считать письмо Джеффа Безоса акционерам Amazon в 1997 г., лаконичное, на трех страницах, обобщение того, чем занимается его молодая компания. На тот момент у Amazon было всего 1,5 миллиона клиентов и менее 150 миллионов долларов дохода, т. е. незначительная доля того, чем она располагает в настоящее время. Однако Безос очень четко понимал сущность своего видения и предназначения компании. Ни один человек не стал бы инвестором Amazon, если не поверил бы в ее историю, если у него возникли бы сомнения в ее успехе.

«Сегодня онлайновая торговля экономит потребителям деньги и ценное время, – писал в этом письме Безос. – Завтра благодаря персонализации онлайновая торговля ускорит сам процесс доставки нужного продукта. Amazon.com использует Интернет для создания реальной ценности для своих клиентов и, поступая таким образом, надеется создать франшизу с длительным сроком действия, которая позволит выйти и на уже сложившиеся крупные рынки».

Безос подчеркивал, что Amazon «полностью ориентирована на долгосрочный период», и сформулировал базовый управленческий подход, распространяющийся и на принятие решений, который, как он надеялся, будет соответствовать тому, как инвесторы понимают суть его бизнеса. В основе этого подхода лежали несколько краеугольных камней: неустанная сфокусированность на потребителях; данные и их анализ; готовность к экспериментам и изучение причин сбоев; бережливая, нацеленная на экономное расходование средств культура; наем отличных сотрудников, считающих компанию своей; открытые отношения с инвесторами; приоритет движению наличных средств перед другими бухгалтерскими показателями.

В конце этого письма Безос пишет, что при всем своем оптимизме он очень внимательно отслеживает все происходящее и оперативно делает все то, что нужно сделать. «Мы испытываем радость от того, что мы делаем, и еще большую радость от того, что мы хотим сделать», – идеальное состояние ума для управленца.

Следует также отметить, что для изложения своей истории Безосу потребовалось целых три страницы. Он, конечно, мог мы ограничиться слоганом или упрощенным «заявлением о видении», но этот вариант был бы слишком простым. Одного предложения здесь было недостаточно, десять страниц воспринимались бы как слишком пространный документ, а вот три страницы были в самый раз – то, что нужно.

Вторая часть знания о том, что требуется делать, относится к вере в себя и умению принимать хорошие и своевременные решения. Такая уверенность помогает менеджеру принимать решения, даже не имея всей необходимой информации, к тому же самые трудные решения обязательно вызовут у кого-то негативные чувства.

Хороший генеральный директор или менеджер должен все время собирать информацию, которая потребуется ему для принятия самых разных решений – от простых до очень серьезных. Однако достаточного времени, чтобы внимательно проработать всю эту информацию, обычно не бывает. Поэтому принятие решений часто становится действием, выполняемым на уровне инстинктов, хорошей привычкой, выработавшейся на основе хорошего опыта и умения всесторонне видеть разбираемую проблему после десятков очень кратких взаимодействий с сотрудниками, потребителями и конкурентами.

А вот каким был следующий вопрос Хоровица.

2. Сможет ли генеральный директор добиться от компании того, что он хочет?

Ответ на этот вопрос сводится к управленческому умению человека вести за собой, убеждая других в верности своей истории и принимая обоснованные решения, реализация которых позволит добиться поставленных целей. Для этого вначале надо собрать нужных людей и предоставить им достаточно ресурсов. За формирование команды отвечает менеджер, который не должен считать, что это функция отдела кадров. Под мастерством понимают умение конкретной группы решить поставленную перед ней конкретную задачу. Порой группе трудно справиться с полученным заданием, если в компании применяют много противоречащих друг другу и с низким качеством процессов. Поэтому здесь вряд ли есть смысл нанимать отличную команду, а затем бросать ее, образно говоря, на амбразуру. Для создания нужной среды требуется современный менеджмент, правильное управление инициативами и отличные коммуникации.

3. Как будут сравниваться результаты и цели?

Выше в этой главе уже рассказывалось о том, как в Google подходят к этому вопросу. Хоровиц также считает полезным сравнение результатов измерения с целями, хотя прибегает для этого к своим параметрам, более полезным, по его мнению. Работу менеджеров, по его словам, следует измерять «по возможностям данной компании, а не какой-то другой».

Слишком часто менеджерам говорят, что им необходимо обеспечить такой же рост, как в Твиттере, хотя они действуют, например, в отрасли солнечной энергии, где нет таких же возможностей по затратам и масштабам. Хоровиц рассказывает историю Робина Ли, генерального директора Baidu. Когда Baidu в 2005 г. стала открытым акционерным обществом, в первый день продаж цена ее акций выросла в четыре раза. Инвесторы и сотрудники были очень довольны, чего нельзя было сказать о Ли, который выглядел несчастным. Как он сам потом рассказал Хоровицу, при определении будущих результатов он ориентировался на цену акции, равную 27 долл., а теперь надо было исходить совсем из другой цены – 122 долл. Он чувствовал на себе ответственность: нужно было обеспечить результаты, соответствующие ожиданиям рынка Ли сосредоточил все внимание на операциях компании, технологиях и пользователях и добился высоких результатов. Однако сколько других менеджеров испытывают аналогичное чувство долга, связанное с ценой их акции?